Neue Wege, neue Form

Mit diesem Artikel beginne ich eine Serie, die mir schon lange vorschwebt. Im Großen und Ganzen weiß ich, worüber ich berichten, was ich skizzieren und dokumentieren möchte. Den präzisen Verlauf aber kenne ich heute noch genauso wenig wie das genaue Ziel der Weiterentwicklung, die wir als Organisation gerade aktiv angehen. Es wird ein Rückblick und ein Ausblick werden, mit bisweilen sehr persönlicher Note. Ich werde reflektieren, kombinieren und imaginieren. Mit Stimmen aus der Vergangenheit und Träumen von der Zukunft. Holt euch einen Kaffee, Tee oder was auch immer. ☕

In den ersten 10 Jahren — grob die Zeit, die ich inzwischen als erste Generation wahrnehme — wuchs das tollwerk fast ausschließlich durch Auszubildende. Es begann mit Andi. Eines Tages klingelte das Telefon und ein namhafter Bildungsträger war in der Leitung. Ob das tollwerk ausbilden würde, fragten sie. Sie hätten da jemanden, der bei uns Mediengestalter lernen wollte, hieß es weiter. Ääääh … Da waren wir, zu dem Zeitpunkt zu dritt — Birgit, Caro und ich. Zwei Halbtagskräfte mit Familien und ein frisch studierter Innenarchitekt. Kaum in der Lage, sich selbst über Wasser zu halten. Aber die Welt brauchte Mediengestalter ohne Ende, und mir warf man alsbald den Ausbilderstatus hinterher. Na dann …

Es dauerte nicht lange und Markus, Jule und weitere folgten. Eine Ausbildung im tollwerk zu machen hieß, quasi automatisch auch darüber hinaus ein Teil des Teams zu bleiben. Loan, Nils, Niko und viele andere bereicherten zusätzlich das Team, indem sie ausgiebige Praktika bei uns absolvierten. Wir fühlten uns immer mehr als Familie denn als Firma — und auch, wenn sich die Genannten heute über die Welt verteilen und nicht mehr im tollwerk arbeiten, so ist der Kontakt zu ihnen allen noch vorhanden.

Ein besonderes Merkmal dieser ersten Generation wurde mir erst im Nachhinein klar: Wir waren damals der Aufbautrupp, alle zusammen. Niemand von uns hatte gelernt, wie man ein Unternehmen organisiert oder ein Team führt. Wir haben es einfach gemacht. Jeder und jede, ständig, irgendwie. Vorbilder in dem Sinne hatten wir nicht und es herrschte eine ausgeprägte Do-It-Yourself-Mentalität — manchmal vielleicht etwas zu ausgeprägt. Ich hatte immer alle ermutigt und unterstützt, auch außerhalb des tollwerks aktiv zu sein. Nicht wenige haben nachts für eigene Kundschaft fotografiert, kleine Websites gebastelt oder Texte geschrieben. Fast alle waren nebenher wenigstens ein bisschen selbständig. Sogar ganze Projekte haben diese Membran passiert: Konnten wir ein zu kleines Projekt im tollwerk nicht wirtschaftlich bedienen, hat es vielleicht jemand mit nach Hause genommen, und umgekehrt. Als Chef habe ich mich nie gefühlt, wollte es auch nie sein. Irgendwie waren wir einver­nehmlich gemein­sam­ständig, ohne formellen Beschluss. Diese Team-Generation war einfach so.

Es sind jedoch nicht nur die Gesichter neu: Anders als in den frühen Jahren ist das tollwerk für die meisten nun nicht mehr die erste Station in der Branche. Viele hatten bereits einen Job woanders — und werden womöglich irgendwann weiterziehen. Auf 9 Personen im Team kommen 6 Kinder zu Hause. Von 9 Personen haben nur 3, mich eingeschlossen, einen 40-Stunden-Arbeitsvertrag — und alle anderen gehen einen individuellen Weg, aus unterschiedlichsten, persönlichen Gründen. Die Charaktere sind ausgeprägter als früher, das Sicherheitsbedürfnis höher, die Abenteuerlust gemäßigt. Ich wüsste nicht, wer jetzt nebenher noch aktiv ist, über die Familie hinaus. Wir sind eben anders geworden, vielleicht erwachsener.

Was mich persönlich betrifft: Gerade in letzter Zeit hat mich Müdigkeit beschlichen. Ich war nie mit der Absicht angetreten, die „klassische“, autokratische Sorte Unternehmer zu sein — im Gegenteil. Es liegt mir nichts an Hierarchie und Autorität. Ich übernehme gerne Verantwortung, aber das allein verantwortliche Treffen von Entscheidungen empfinde ich zunehmend als Last und als vereinsamend. Die Tragweite der Entscheidungen mag dabei eine Rolle spielen — und die wird nun mal nicht kleiner bei einem gewachsenen Team mit immer mehr Familie im Hintergrund. Auch mein Alter spielt sicher mit hinein. Vor allem aber schätze ich die Gesellschaft und das Teilen und ich habe den Glauben, dass wir als Team zu einer anderen Form auflaufen könnten, würden wir mehr gemeinsam führen. Es wäre mir sehr nach Veränderung in diese Richtung.

Bisher hat mir die Literatur nicht die eine konkrete Organisationsform offenbart, die für uns genau passend scheint. Und ehrlich gesagt rechne ich auch nicht damit. Vielmehr gehe ich davon aus, dass wir — wie immer — unsere eigene Adaption finden müssen. Aber geht es nicht genau darum? Im Kreis der Kolleginnen und Kollegen den passenden Weg zu finden?

Übermorgen werden wir unser erstes Governance Meeting haben — ein Artefakt der Soziokratie / Holokratie, das wir sicher nicht schulbuchmäßig umsetzen, sondern interpretieren werden. Im ersten Schritt wird es vor allem darum gehen, die Befindlichkeiten und Bereitschaft im Team zu erforschen und sich ein Bild von den Möglichkeiten zu machen, die uns offen stehen. Ich bin extrem aufgeregt.

Wir müssen uns als Organisation und als Team weiterentwickeln, das steht für mich fest — und wir tun es auch die ganze Zeit. Ich bin sehr stolz darauf, dass wir im vergangenen Jahr so einige Herausforderungen gemeistert und Kurven gekratzt haben (mehr dazu vielleicht in einer späteren Folge), und auch wenn es mitunter nicht einfach war, so haben wir doch weniger Federn gelassen, als manch andere in unserem Umfeld. Eine robuste Teamstruktur ist dafür sicher unverzichtbar. Und ich bin dankbar, dass wir auch diesen neuen Schritt geschlossen versuchen werden — zumindest sieht es bis jetzt danach aus.

Eine organisatorische Neuerung gibt es im Übrigen ganz unabhängig vom Verlauf unseres ersten Governance Meetings: Annika hat Prokura für das tollwerk angenommen und ist ab sofort umfänglich vertretungsberechtigt. Ich bin äußerst dankbar, dass sie diesen Platz einnimmt — ein Hoch auf Annika!

2021 möchte ich mich aber auch gerne noch einem zweiten Motto widmen, nämlich Outcome over Output. Schon seit zwei Jahren bemühen wir uns, unsere tägliche Arbeit immer konsequenter an unseren Werten und an einem übergreifenden Organisationszweck auszurichten. Das wirkt sich nicht nur auf die Art der Projekte aus, die wir übernehmen, sondern auch darauf, wie wir unsere Leistungen bewerten und bemessen. Längst vorbei sind die Zeiten, in denen wir einfach kalkulierte Arbeitsstunden verkauft haben. Heute beziehen wir viele Faktoren in die Bepreisung unserer Arbeit ein und bemühen uns, den Wert im Vordergrund zu sehen, den wir erzeugen.

So schlüssig das klingt, so einfach ist es aber auch, diesen Fokus im Tagesgeschäft zu verlieren. Wenn wirklich der Wert unserer Leistung entscheidet, welchen Zweck erfüllt es dann, dass wir beim Arbeiten ständig auf die Uhr schauen? Dass wir uns konstant messen und vermessen? Reine Gewohnheit, Notwendigkeit oder nur zur Selbstkontrolle? Mir scheint, auch beim Organisieren von Organisationen gibt es einen Trend zum Overengineering — ein Thema, dem sich auf anderem Gebiet unser lieber Freund Tom nur allzu gerne widmet. Die Fixierung auf Kennzahlen und Messgrößen ist allgegenwärtig, aber nur selten die Lösung zu einem Problem. Im kommenden Jahr würde ich gerne möglichst viele solcher Verzerrungen bei uns aufspüren und auflösen, zu Gunsten von mehr Kreativität und Produktivität.

Über die nächsten Monate werde ich an dieser Stelle von unseren Aktivitäten berichten. Solchen, die bereits hinter uns liegen, und jenen, die noch bevorstehen. Ich kann es jetzt schon kaum erwarten, zu erleben, wo wir in einem Jahr stehen. Es wird eine megaspannende Zeit!