Die klassisch-lineare Hierarchie in Organisationen ist nicht mehr zeitgemäß. Wir wollen sie überwinden und setzen auf ein kollegial-selbstorganisiertes Führungsmodell. Unser eigenes Betriebssystem „3utterflies“ hilft uns bei der Verwirklichung partizipativer Strukturen und Prozesse.

Unser Betriebssystem kombiniert verschiedene, organisationale und andere Werkzeuge und Methoden. Manche seiner Aspekte sind von soziokratischen und ähnlichen Organisationsmodellen inspiriert. Alle Komponenten sind an unseren Kontext angepasst oder haben sich wie selbstverständlich über die Jahre daraus entwickelt. Die unten dargestellten Elemente, allen voran unser Kollegialer Kodex, stellen die wichtigsten Werkzeuge unserer Organisationspraxis dar. Ein ausführlicher Blogartikel zur Entstehung und den Details ist in Vorbereitung.

Kollegialer Kodex

Ganz im im Sinne unserer Prinzipien ist uns sehr daran gelegen, unsere Organisationsstruktur so einfach und unbürokratisch wie möglich zu halten. Weitgehende Selbstorganisation fordert allerdings auch klare und verlässliche Regeln, die das kollegiale Miteinander prinzipiell strukturieren und dem Team ein Grundmaß an Gestaltungsverantwortung abnehmen. Zu diesem Zweck haben wir unseren Kollegialen Kodex entwickelt. Er legt die Grundzüge und wichtigsten Werkzeuge unseres Betriebssystems fest und dient als sozialer Vertrag innerhalb unserer Arbeitsgemeinschaft.

Zum Kollegialen Kodex

Teil A des Kodex bestimmt allgemeine Aspekte unseres Wirkens, darunter

Im Teil B können Arbeitskreise zusätzliche Bestimmungen dokumentieren, die sich im Rahmen ihrer Kreisarbeit ergeben.

Wir begreifen unseren Kollegialen Kodex als lebendige „Verfassung“, die wir nach demokratischen Prinzipien, mit unserem Einfachheitsgebot im Blick und orientiert am Bedarf kontinuierlich weiterentwickeln.

Responsiver Leitsatz

Unser Leitsatz drückt die Mission unserer Organisation aus — also den übergeordneten Zweck, den wir verfolgen:

Wir gestalten Informationen zugänglich für alle und befähigen zur souveränen [Nutzung und] Teilhabe.

Er dient uns nicht nur als Orientierungshilfe bei kleinen und großen Entscheidungen. Gleichzeitig informiert er die Sinnfindung in unseren Arbeitskreisen: Innerhalb ihrer jeweiligen Domäne verfolgen die Kreise ihrerseits einen Zweck, der die Mission der übergeordneten Einheit, also der Gesamtorganisation, bestmöglich unterstützt.

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Konsent

Der Konsent ist die wichtigste Beschlussform der Soziokratie. Konsent bedeutet, es gibt keine schwerwiegenden, begründeten Einwände gegen eine Entscheidungsvorlage (mehr). Im Unterschied zum Konsens („Einstimmigkeit“) müssen beim Konsent nicht alle Beteiligten eine Entscheidung befürworten (im Sinne einer Lieblingsstrategie), sondern sie müssen die Entscheidung lediglich mittragen können. Das angestrebte Ergebnis muss also „nur“ innerhalb des Toleranzbereichs aller Entscheidenden liegen — ein Zustand, der üblicherweise schneller eintritt als Einstimmigkeit.

Bei der Abwägung, ob ein Einwand schwerwiegend (genug) ist, dienen das gemeinsame Ziel, also der Kreis- oder Organisationszweck, und das vermutete Risiko als Richtmaß. „Hindert uns das Ergebnis bei der Verwirklichung unseres Ziels? Entsteht ein womöglich vermeidbarer Schaden für unser Team? Ist die Entscheidung gut genug für den Moment, auch wenn wir ihre Auswirkungen noch nicht vollständig kennen? Wirkt sie sicher genug, um es auf einen Versuch ankommen zu lassen?“

Leichte Einwände können besprochen und dokumentiert werden, halten aber die Entscheidungsfindung nicht nachhaltig auf. Schwerwiegende Einwände hingegen müssen behandelt werden: Sie eröffnen eine Integrationsphase, in der versucht wird, die Entscheidungsvorlage so abzuändern, dass sich das Ergebnis in den Toleranzbereich der Einwandgebenden bewegt.

Durch die einfache Abwandlung der Fragestellung „Sind alle dafür?“ hin zu „Hat jemand einen gravierenden Einwand?“ lassen sich per Konsent in kleinen bis mittelgroßen Gruppen äußerst effektiv Entscheidungen treffen. Unserer Erfahrung nach genügt in den meisten Fällen eine einfache Abfrage in der Runde. Bei komplexen, diskussionsbedürftigen Entscheidung hat sich mit der Konsent-Moderation eine strukturierte Langform bewährt.

Vor allem schätzen wir am Konsent die nach vorne gerichtet Beschlussdynamik und die Tatsache, dass Minderheiten per Definition nicht überhört oder einfach „überstimmt“ werden können. Wir wählen den Konsent daher zur Standard-Beschlussform unseres Betriebssystems, ohne die fakultative Einsetzung anderer Entscheidungsmethoden generell auszuschließen.

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Kreise

Statt Führungstrukturen in einer Machtpyramide abzubilden, verteilen wir die Verantwortung im Tollwerk in unabhängige Arbeitskreise. Jeder Kreis stellt eine selbstorganisierte Einheit dar, deren Mitglieder einen bestimmten, gemeinsamen Zweck verfolgen. Im Zusammenspiel miteinander liefern die Kreise alle Rohstoffe und Leistungen, die wir für die Verwirklichung unseres Daseinszwecks benötigen. Alle Teammitglieder können an allen Arbeitskreisen mitwirken und sich nach eigenem Ermessen in die Organisationsgestaltung einbringen.

Drei permanente Arbeitskreise bilden zusammen den kleinstmöglichen Handlungskern (“Minimum Viable Structure”) unserer Organisation:

  1. Geschäftsleitung

    Die kollegiale Geschäftsleitung repräsentiert die Organisation nach außen hin und gibt ihr ein verantwortliches Gesicht. Im Inneren verkörpert sie die organisationalen Werte und animiert die Arbeitsgemeinschaft zur aktiven Mitgestaltung. Sie überwacht die Geschäftsfähigkeit und Krisensicherheit der Organisation und leitet steuernde Maßnahmen in die Wege.

  2. Plenum

    Als Vollversammlung dient das Plenum dem allgemeinen Austausch und hält zu regelmäßigen Retrospektiven an. Es besorgt die laufende, übergeordnete Koordination unserer wertschöpfenden Arbeit und ist als letzte Entscheidungsinstanz zuständig, wenn kein anderer, spezialisierter Arbeitskreis aktiv wird oder Entscheidungen von dort übertragen werden.

  3. Steuerung

    Die Steuerung überblickt unser organisationales Betriebssystem, entwickelt es weiter, verwaltet und pflegt seine Artefakte und passt unsere Strukturen an sich ändernde Anforderungen an.

Kraft ihres Amtes haben diese Basiskreise bei uns derzeit folgende, zusätzliche Arbeitskreise gebildet und ins Leben gerufen:

  1. Arbeitsweise & digitale Infrastruktur

    Der Kreis Arbeitsweisen & digitale Infrastruktur sorgt für Arbeitsvoraussetzungen, unter denen alle effizient, qualitativ hochwertig, mit Freude und im Team arbeiten können. Er definiert, dokumentiert und optimiert unsere Qualitätsstandards und Arbeitsprozesse und bietet Hilfestellung bei ihrer Anwendung.

  2. Evaluierung

    Die Evaluierung widmet sich externen Anfragen und möglichen Aktivitäten, erforscht ihre Relevanz und Machbarkeit und sorgt für einen gesunden Strom wirtschaftlicher und sinnstiftender Projekte für die umsetzenden Teams. Sie schafft, unterhält und nutzt Strukturen, die notwendig sind, um Bedarf, Auslastung und Zielorientierung im Gleichgewicht zu halten.

  3. Facility Management

    Das Facility Management bemüht sich um ein physisches Arbeitsumfeld, in dem sich alle wohlfühlen und mit Freude wirken können. Er sorgt für Ordnung und die Instandhaltung von Einrichtungen und Geräten, koordiniert Arbeits- und Verbrauchsmaterialien, entwickelt Strategien zur Verbesserung und Steigerung der Nachhaltigkeit und ertüchtigt das Team zur konstruktiven Mitwirkung.

  4. Finanzen, Status & Beschaffung

    Der Kreis Finanzen, Status & Beschaffung behält die administrativen Vorgänge und vor allem die wirtschaftlichen Stromgrößen unserer Organisation im Blick und unter Kontrolle. Er stellt aktuelle Informationen zur Verfügung, sodass alle Arbeitskreise bestmögliche Entscheidungen treffen können und die Organisation robust und krisensicher bleibt.

  5. Gemeinwohl & Nachhaltigkeit

    Der Kreis prüft und überwacht die Nachhaltigkeit in allen Organisationsbereichen und treibt die stetige Verbesserung voran. Er sichert die Gemeinwohlorientierung und behält die dazu notwendigen Prozesse im Blick.

  6. Organisationskultur & -klima

    Der Arbeitskreis Organisationskultur & -klima hat die Teammitglieder als Menschen, ihr Wohlbefinden und die allgemeine Stimmung im Fokus. Er bemüht sich um ein positives Miteinander und hilft beim Lösen von Spannungen und Konflikten. Er initiiert, organisiert und unterstützt Aktivitäten zur Teampflege und zur kontinuierlichen, persönlichen Weiterentwicklung.

  7. Personal & Gehälter

    Der Kreis Personal & Gehälter stellt sicher, dass das Teamgefüge stimmig und die Besetzung angemessen sind. Er betreut und entwickelt das Quantum-System und sorgt für dessen Umsetzung. Er ist Ansprechpartner für personalbezogene Belange wie Arbeitszeiten und Abwesenheiten und fungiert als Schnittstelle zu administrativen Strukturen.

  8. Präsentation & Marketing

    Der Kreis Präsentation & Marketing gestaltet unsere Kommunikation und Außenwirkung, sodass wir auf allen Ebenen ein stimmiges Bild abgeben, das unseren Ansprüchen genügt und uns wirkungsvoll repräsentiert. Er unterstützt andere Arbeitskreise in deren Belangen und verfolgt eigene Initiativen zur Verwirklichung unseres Organisationszwecks und zum Ausbau unserer Reichweite.

  9. Strategie & Vision

    Der Kreis Strategie & Vision artikuliert unsere übergeordneten Ziele und übersetzt unseren Daseinszweck in konkrete Strategien für die übrigen Arbeitskreise. Mit Blick zum Horizont und darüber hinaus entwickelt er unsere Vision und Mission nach vorne und hält unsere Organisation zukunftsfähig.

Mit Ausnahme des Evaluierungskreises, dessen Tätigkeit zumindest teilweise direkten Einfluss auf Wirtschaftsgrößen nimmt, arbeiten alle diese Kreise unterstützend und koordinierend („Dienste“). Sie stellen unseren Verwaltungsapparat dar und halten uns als Organisation in Betrieb. Über sie hinaus bilden sich nahezu selbständig beliebig viele wertschöpfenden Arbeitskreise („Teams“), in denen wir unsere eigentliche Projektarbeit verrichten. Die Anzahl und Aufstellung dieser Teams fluktuiert mit Veränderungen in unserer Kundschaft oder mit dem Fortschritt einzelner Projekte. Derzeit sind bei uns parallel 10-20 solcher Teams mehr oder weniger aktiv. Von ihnen geht die eigentliche Entscheidungsmacht in unserer Organisation aus. Die Dienste haben dagegen die Aufgabe, die wertschöpfenden Teams bei der Verwirklichung ihrer Ziele bestmöglich zu unterstützen.

Auch jenseits konkreter Projekt- oder Verwaltungsaufgaben besteht zuweilen der Bedarf nach Austausch zu bestimmten Themen. Wir kultivieren deshalb auch die Bildung von Kreisen, die dem Wissenstransfer, dem gegenseitigem Mentoring oder sozialen Zwecken dienen. In einer solchen „Gilde“ können sich etwa „die Entwicklerinnen und Entwickler“ gegenseitig auf dem Laufenden halten und inspirieren.

Quantum-System

Mit unserem Quantum-System haben wir uns eine Methode zurechtgelegt, mit der wir regelmäßig und ganzheitlich die individuellen, persönlichen und beruflichen Standorte aller Teammitglieder ausloten können. Dabei stehen wir vor allem als Menschen im Mittelpunkt und blicken nicht vordergründig auf Kennzahlen und Leistungsberichte. Die Erkenntnisse helfen uns dabei, unser Team-Gefüge immer wieder auszubalancieren, persönliche Entwicklungschancen zu erkennen und zu fördern und Spannungen im Team bestmöglich zu begegnen.

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