Konsent, Kreise und Kollegen

Veröffentlicht als Einblick
von Joschi Kuphalam

Normalsein war noch nie unsere große Stärke — die regelmäßige Selbst-Runderneuerung dafür umso mehr. Warum wir uns nach 20 Jahren aufmachen, auch noch das letzte bisschen Hierarchie zu überwinden, und wie wir uns dabei anstellen.

Wer aufmerksam mitliest, wird sich bestimmt erinnern: Im Januar hatte ich von einem Aufbruch bei uns im tollwerk berichtet. Seither gab es zu unserer Reise hin zum kollegial geführten Unternehmen keine Neuigkeiten mehr zu lesen — was aber keinesfalls bedeutet, dass wir angehalten hätten oder umgekehrt wären. Ganz im Gegenteil. Angekommen sind wir zwar noch lange nicht, soviel vorab, aber zumindest unsere aktuelle Position möchte ich heute eben durchgeben. Was hat sich also seitdem getan?

* Das generische Maskulinum Kollegen im Titel steht dort übrigens nur zum Zwecke des wohlklingenderen Stabreims. Selbstverständlich sind auch unsere geschätzten Kolleginnen unverzichtbarer Teil unserer Transformation. ;)

Betriebssysteme für Organisationen

Um den Bogen nachvollziehbar zu spannen, muss ich im letzten Herbst ansetzen. Spätestens da hatte ich begonnen, mich mit Organisationsformen zu beschäftigen, die eine klassisch-hierarchische Linienstruktur mit partizipativeren Elementen ersetzen oder wenigstens ergänzen. Organisationen also, die nicht nur von flachen Hierarchien reden, sondern wirklich auf Hierarchien verzichten (können) und vielmehr von ihren Mitgliedern gemeinschaftlich geführt werden.

Ausgangspunkt meiner Recherche war Frederic Lalouxs viel beachtetes Buch Reinventing Organisations (siehe Lesestoff). Darin dokumentiert der Autor die empirischen Beobachtungen, die er über Jahre hinweg in mehreren Beispielorganisationen machen konnte, und zeichnet so das Bild der evolutionären Organisation, oder Teal Organisation, als Organisationsmodell von morgen. Vieles davon ist spannend, aber mir persönlich sind manche Aspekte etwas zu esoterisch und abstrakt. Außerdem gelingt mir die Übertragung auf unsere Situation nur bedingt, wo sich Laloux in seinen Beispielen doch ausdrücklich auf Unternehmen mit wenigstens 100 bis vielen Tausend Mitgliedern beschränkt — knapp vorbei also an unserer Teamgröße ;). Wer sich mit Lalouxs Ansatz weiter beschäftigen möchte, dem kann ich auch sehr seine offen zugängliche Videoserie empfehlen.

Meine Informationsreise ging weiter zur Holokratie — ein Organisationmodell, das im Umfeld der Softwareentwicklung entstanden ist und mit der Metapher Betriebssystem für Organisationen arbeitet. Holokratie ist stark kommerzialisiert und basiert auf einem umfangreichen Regelwerk, der holokratischen Verfassung, die eine Organisation für sich annehmen muss, wenn sie Holokratie zur Anwendung bringen möchte. Grundsätzlich leuchtet mir ein: Wo Verantwortlichkeiten nicht implizit per Hierarchie geregelt sind, müssen sie explizit formuliert und zugänglich sein, so dass sich alle jederzeit darauf beziehen und verlassen können. Abschreckend finde ich das mechanistische Menschenbild der Holokratie: Es dreht sich alles um Entpersonifizierung und um das Denken in Rollen, nicht in Menschen. Abgesehen davon, dass auch in der Holokratie allein schon die kleinstmögliche Einheit — der Kreis, von dem es viele geben soll — wieder etwa die Größe unseres gesamten Teams hat. Den imperativen Stil der Holokratie finde ich unsympathisch.

Umso sympathischer finde ich allerdings die Soziokratie, die theoretische Mutter der Holokratie, die im Unterschied zu jener vergleichsweise Open Source ist (naja, der Vergleich hinkt ein wenig, aber es geht auf jeden Fall in diese Richtung). Auch in der Soziokratie spielen Kreisstrukturen eine zentrale Rolle, und vor allem kommt die Soziokratie mit dem Konsent als hauseigenem Beschlussverfahren daher — ein echter Augenöffner, dazu in einer späteren Folge mehr. Obwohl die Soziokratie als Organisationsmodell schon rund 50 Jahre lang Anwendung findet, ist sie mangels einer lauten Marketingstrategie à la Holokratie vergleichsweise unbekannt. Sie wirkt auf mich sehr viel menschlicher, wenngleich oft auch hier in anderen als unseren bescheidenen Dimensionen gedacht wird. In den letzten Jahren sind Weiterentwicklungen entstanden, darunter Soziokratie 3.0 (S3), welche die soziokratischen Ansätze flexibler anwendbar machen sollen (und wie es der Zufall will, mischt in dieser Szene auch Sven Latzel mit, der zusammen mit unserer langjährigen Freundin und Wegbegleiterin Natalie Golob das Kernteam von Vitale Arbeitskultur bildet).

Unbedingt erwähnen muss ich schließlich das kollegial geführte Unternehmen, wie es Bernd Oesterreich und Claudia Schröder in ihrem gleichnamigen Buch vorstellen. Ihr Modell vereint viele kluge Ansätze aus unterschiedlichen Denkschulen, nicht zuletzt den genannten, und bringt die ganze Materie auf eine sehr nahbare, praxistaugliche Ebene. Wenn ich nur eine einzige Empfehlung für eines der vielen Hör- und Lesebücher, die ich in den letzten Monaten verarbeitet habe, aussprechen dürfte, dann würde meine Wahl vermutlich auf dieses Werk fallen.

Bei der Vielzahl von Ansätzen demokratischer Werkzeuge ist es mir anfänglich nicht ganz leicht gefallen, den Überblick zu behalten. Sehr geholfen haben mir die Bücher und Videos von Christian Rüther, der schon lange im Umfeld der Soziokratie aktiv und bekannt ist. Weil ich seinen Schreibstil sehr erfrischend fand, bedankte ich mich Ende letzten Jahres aus einem Impuls heraus per Mail bei ihm für den Überblick, der er mir verschafft hatte — nur um wenige Minuten später eine Antwort zu erhalten. Eine unglaublich sympathische Begegnung, die uns auch zu einem 2-stündigen Zoom-Call vor ein paar Wochen geführt hat. Danke, Christian, für den sehr konstruktiven Austausch!

Quo Vadis?

Am 11. Januar nutzte ich unser Jahres-Kick-Off, um dem Team einen Einblick in die Überlegungen zu geben, die ich in den Wochen davor angestellt hatte. Unter dem Titel Quo Vadis? — 2021 Edition hatte ich die wichtigsten Meilensteine unserer Entwicklung der letzten Jahre zusammengestellt und visualisiert. Bei genauer Betrachtung findet man auf dem Zeitstrahl ein paar bemerkenswerte Marken, die deutlich machen, dass wir uns schon lange in vergleichsweise partizipative Bahnen hineinbewegen.

Ein Beispiel: Im Sommerurlaub 2016 muss etwas eingetreten sein (an die Details erinnere ich mich leider nicht mehr), das mir einmal mehr vor Augen geführt hat, dass sich zu viel Wissen und Verantwortung exklusiv bei mir konzentrieren. Vermutlich hatte wieder einmal einer unserer Server Probleme gemacht — wie immer nach 5 Minuten, wenn ich einen Urlaub antrete. Da nur ich so richtig Einblick in die Serveradministration hatte, kreuzten mir solche Probleme jedes Mal empfindlich durch die Urlaubspläne und ließen gleichzeitig das Team zu Hause hilflos zusehen. Das Ganze war keine neue Erkenntnis, aber so richtig dagegen angegangen waren wir allerdings noch nie.

Mehrere spielkartengroße Kartons auf einem Tisch, darauf Ressortitel und stichpunktartige Aufgaben. Eine Karte wird von der Rückseite gezeigt, dort ist Phillip als Hauptverantwortlicher, Joschi als Vertreter eintegragen
Ressorts 2016

Unser kollektives Wissen wurde systematisch auf mehrere Schultern verteilt. Hauptverantwortliche und Vertreter stehen im eigenverantwortlichen Austausch zu ihrem Ressort.

Quelle: tollwerk GmbH, , Alle Rechte vorbehalten

Auf der Suche nach einem System, mit dem wir das Wissen und die Verantwortung koordiniert auf mehr Schultern verteilen könnten, dokumentierte ich alle möglichen Verantwortlichkeiten, die ich bei mir konzentriert sah. Nach meinem Urlaub ergänzten wir die Liste gemeinschaftlich und führten die sogenannten Ressorts ein. Das Prinzip war einfach: Es hatten sich 24 Ressorts ergeben, und wir waren zum dem Zeitpunkt zu acht. Alle sollten für jeweils 3 Ressorts hauptverantwortlich sein, und für 3 weitere Ressorts die Vertretung übernehmen. Isi übernahm die Pflege von Ressort-Karten, die regelmäßig aktualisiert wurden und die wir untereinander verteilten. Später hat Nina die Pflege übernommen. Ressorts wurden in erster Linie freiwillig übernommen, unbeliebte wurden regelmäßig umhergereicht. Veränderte sich das Team, wurden die Karten neu verteilt. Streng genommen existieren die Ressorts bis heute, aber zugegebenermaßen wurde das Konzept nur mäßig erfolgreich gelebt. Dennoch sehe ich in den Ressorts den frühen Vorläufer einer rollen- und kreisbasierten Struktur.

3utterflies™

Etwa zur selben Zeit, vielleicht etwas davor, hatten wir begonnen, nach Scrum zu arbeiten — oder zumindest, eine für uns praktikable Adaption zu suchen. Wie mutmaßlich viele Teams unserer Größenordnung und Projektstruktur — wenige Personen, stets mehrere Projekte parallel, davon manche sehr klein und mit kurzer Laufzeit, andere mit mehreren Personen und über viele Monate, Scrum-Autodidakten — hatten wir immer Schwierigkeiten, konsequent dabei zu bleiben. Der Erfolg war demnach schwankend und bestenfalls mäßig. 2019 hatte die Beschäftigung mit Basecamps Shape Up nochmal ein wenig frischen Wind gebracht. Was aber durchgängig problematisch blieb, war die chronische Überlastung der Seniors — insbesondere messbar bei Klaus und mir — und die daraus resultierende, phasenweise lückenhafte Versorgung und Auslastung der Juniors. Mit dem Umzug des halben Teams ins Homeoffice vor etwa einem Jahr spitzte sich die Situation dann endgültig zu: Die Kommunikation wurde anspruchsvoller und noch zeitintensiver, was dem Kahn zusätzlich Schlagseite gab.

Am 20. April 2020, aus heutiger Sicht also ganz am Anfang der Corona-Pandemie, organisierten wir ein internes Barcamp mit dem Titel Innovativ in der Krise, in dem wir uns gemeinsam auf die Suche nach Möglichkeiten machen wollten, wie wir die voraussichtlich schwierigen, bevorstehenden Monate dafür nutzen konnten, uns weiterzuentwickeln und gut aufzustellen. Oh boy, was wussten wir nur alles zu dem Zeitpunkt (noch nicht) …!? Das wohl wichtigste Ergebnis des Barcamps war: Nur wenige Wochen später nahmen wir die Arbeit in einer neuen Teamstruktur auf — das 3utterflies-Modell ging in Betrieb.

Neun regelmäßig angeordnete Kreise mit dem Namen eines Teammitglieds in der Mitte. Je 3 Kreise sind durch eine farbige Kontur zusammengefasst. Die Figuren überschneiden sich je in einem Kreis und können schließlich als 3 abstrakte, ineinander verschränkte Schmetterlinge gesehen werden.
Quelle: tollwerk GmbH, , Alle Rechte vorbehalten

Die skurrile Bezeichnung ergab sich aus einer Kritzelei in meinem Skizzenbuch. Nach etlichen Gedankenexperimenten und Visualisierungsanläufen hatte ich die Personen unseres Teams als Kreise dargestellt und zu regelmäßigen 3er-Gruppen zusammengefasst, die sich jeweils in einer Person überschnitten. Mit etwas Fantasie kann man in der Darstellung drei sich überlagernde Schmetterlinge sehen — böse Zungen sprechen dagegen von einem Haufen Fidget Spinner ;).

Die Idee hinter der plakativen Struktur: Feste Micro-Teams widmen sich unterschiedlichen Schwerpunkten, während dedizierte Verbindungspersonen eine Kommunikationskaskade zwischen den Teams verfolgen. Die Teams haben eigenständige, aber aufeinander abgestimmte Arbeitstreffen, so dass die Verbindungspersonen an allen für sie relevanten Treffen — ob täglich oder wöchentlich — teilnehmen können.

Das 3utterflies-Modell war ein Quantensprung für uns, und es brachte einige Änderungen mit sich — für unsere ganze Organisation, aber auch für einzelne Teammitglieder. Bei Klaus stellte sich fast schlagartig eine spürbare Entlastung ein, weil er nicht mehr für alles und jeden verantwortlich war. Jeff erklärte sich bereit, als Verbindungsperson eine zentrale Rolle mit deutlich mehr Personalverantwortung zu übernehmen. Die Gesamtkoordination im Team Grün verläuft heute deutlich geregelter als zuvor. Und kneift man die Augen zusammen, dann erkennt man doch beinahe eine vereinfachte Form von soziokratischen Kreisen mit — na gut — immerhin einfacher Verknüpfung untereinander, oder nicht?

Nach einem dreiviertel Jahr 3utterflies können wir voller Überzeugung sagen, dass sich die Umstellung gelohnt hat. Sie hat uns die hybride Arbeit in Pandemiezeiten auf jeden Fall stark vereinfacht und war bestimmt ein wesentlicher Faktor, warum wir das letzte Jahr so unrasiert überstanden haben. Trotzdem können und müssen wir auch Schwächen des Modells benennen:

  • Unser Design-Team (gelb) existiert als solches nur auf dem Papier. Da Bertram und Zsuzsa in weitgehend getrennten Bereichen aktiv sind — Print und Screen — gibt es bisher kaum inhaltliche Überschneidungen. Dazu kommen die gegensätzlichen Arbeitszeiten der beiden. Und auch bedingt durch die Homeoffice-Konstellation bin ich für Zsuzsa derzeit der wichtigste Ansprechpartner.
  • Das Team Blau, unser Entwicklerteam mit dem Plus an Jahresringen, arbeitet effektiv kaum als Team, denn die Projekt- und Homeoffice-Situation führt dazu, dass Jolanta, Jeff und Klaus doch häufig allein an Projekten arbeiten. Immerhin funktioniert die Kommunikationskaskade und es ist immer halbwegs klar, wer gerade woran arbeitet.
  • Persönlich bin ich nach meinen Recherchen zur Selbstorganisation inzwischen der Ansicht, dass es der suboptimale Ansatz ist, die Koordination im Team Grün, also vergleichsweise weit weg von der eigentlichen Umsetzung (insbesondere vom Team Rot), zu bewerkstelligen. In einer zukünftigen Iteration muss die Entscheidungsmacht und -verantwortung bei der unmittelbaren Wertschöpfung liegen.

Governance Meetings

Die Reaktionen im Team auf meinen Call for Change beim Jahres-Kick-Off waren durchweg mindestens neugierig-positiv, und so war das wichtigste erste Ergebnis, dass wir seitdem ein regelmäßiges, zweiwöchentliches Governance Meeting durchführen, das sich explizit mit den Themen der geplanten Organisationsveränderung beschäftigt. Auch wenn die Teilnahme freiwillig ist — nicht alle haben immer oder überhaupt den Willen und die Energie, sich einzubringen — so stimmt es mich sehr glücklich, dass bisher immer 7 oder 8 von 9 Personen im Team dabei sind. Wir protokollieren die Treffen, so dass sich auch alle, die aus irgendeinem Grund verhindert sind, anschließend grob informieren können.

Den Begriff Governance Meeting haben wir kurzerhand aus der Holokratie geklaut. Wir sehen darin aber eine frei interpretierte, temporäre Institution, die sich verändern und umbenennen wird, sobald wir unser eigenes, zukünftiges Betriebssystem gestaltet haben und zum ersten Mal hochfahren werden. Wann das genau passieren wird, ist noch unklar — aber wir sind wohl auf die zweite Jahreshälfte eingestellt. Bereits jetzt können wir eine neue Kultur beobachten: Trotz des hohen Projektdrucks behandeln alle die Meetings als etwas Wichtiges, nehmen sich die Zeit dafür und schaffen Freiraum in ihren Köpfen. Jeff hatte erwogen, aus dem Urlaub heraus daran teilzunehmen. Wir beginnen mit einer Check-In-Runde und enden mit einem Check-Out. Noch immer überziehen wir, jedes Mal, aber nicht mehr so schlimm wie sonst.

Was bisher geschah …

Zu unserem ersten Meeting im Januar hatte ich regelrecht ein Referat vorbereitet und war entsprechend aufgeregt. In nur 2 Stunden Druckbetankung gab ich die wichtigsten Erkenntnisse meiner Recherchen über die verschiedenen Organisationsmodelle wieder, und zum Abschluss haben wir gemeinsam den kurzen und sehr unterhaltsamen TEDx-Talk Sociocracy: Thinking Smarter Together von John Buck geguckt. Es war fast wie Video-Schauen im Bio-Unterricht. ;)

Die anfängliche, durchaus nachvollziehbare Skepsis der Soziokratie gegenüber — und man muss das Kind beim Namen nennen: Die Bezeichnung regt nicht nur gewollte Assoziationen an — hat sich schnell verflüchtigt. Der Konsent als Beschlussverfahren und eine Struktur in Kreisen sind quasi gesetzt. Ausgeschlossen ist dagegen, dass wir eines der beschriebenen Modelle 1:1 für uns übernehmen — das würde nicht zuletzt an unserer mikroskopischen Größe scheitern.

Bereits im zweiten Meeting haben wir begonnen, Kreise zu bilden und zu benennen, ab dem dritten Meeting dann auch unter Berücksichtigung unserer Ressorts von 2016. Immerhin hatten wir uns seinerzeit schon eine Menge Gedanken zu unseren internen Aufgaben gemacht, und viel hat sich seit da nicht verändert. Während die Definition unserer Kreise noch nicht abgeschlossen ist, hat immerhin der neue Kreis Personal und Gehälter bereits seine Arbeit aufgenommen. Ab kommender Woche finden erstmals seit Einführung unseres Quantum-Gehaltssystems Anfang letzten Jahres Retrospektiven mit allen Teammitgliedern statt (Quantum-Workshops). Ich werde über unser Gehaltssystem und den Verlauf der Workshops hier im Blog berichten.

Damit klassische Hierarchiestrukturen überwunden und die Führungsverantwortung an selbstorganisierte Kreise übertragen werden können, braucht es eine klare und verlässliche Grundlage, die das kollegiale Miteinander einfängt und auf eine gemeinsame Basis stellt. Die Holokratie nutzt dazu ihre Verfassung, deren deutsche Übersetzung bei einem spontanen, nicht optimierten Ausdruck immerhin auf stolze 37 DIN A4 Seiten kommt. Wenngleich auch ich überzeugt bin, dass es eine Art Regelbuch braucht, so steht mir der Kopf viel eher nach dem Umfang eines Bierdeckels (um einmal dieses Klischee zu bemühen). Neben der Gründung von Kreisen sind wir momentan also damit beschäftigt, einen Kollegialen Kodex zu verfassen, der in Kurzform die wichtigsten Grundsätze unserer zukünftigen Struktur beschreiben soll.

Unseren kollegialen Kodex, die Definition unserer Kreise, deren Arbeitstreffen und die zugehörigen Protokolle wollen wir zentral und organisationsweit zugänglich machen. Ich habe dazu vor ein paar Wochen mit der Entwicklung einer einfachen Webanwendung begonnen, die perspektivisch als Dashboard für das Organisationsgeschehen dienen könnte. Bis uns etwas Besseres einfällt, bleibt 3utterflies der Name für dieses Kind. Über unseren weiteren Fortschritt werde ich bei Gelegenheit wieder berichten.

Hör- und Lesestoff

Für all diejenigen, die sich selbst mit ähnlichen Themen — also Organisationsmodellen, Führungsstrukturen und Teamdynamiken — beschäftigen möchten, gebe ich hier einen Auszug meiner jüngsten Quellen wieder. Zusätzlich habe ich noch viel im Internet recherchiert, gelesen und geguckt (und habe leider keine Links). Ich kann nicht zu allen diesen Quellen eine Lese- beziehungsweise Hörempfehlung in dem Sinne aussprechen, als dass ich den Inhalt für uneingeschränkt klug halten würde. Es mögen bitte alle selbst entscheiden. ;)

Lesebücher

Hörbücher