Ein Quantum mehr — Teil 2
Ein detaillierter Einblick in die Bausteine und Methoden unseres Quantum-Systems, mit dem wir unser Team betrachten und gemeinsam unsere Gehälter bestimmen.
„Därfs a weng mehr saa?“, haben wir uns als gemeine Franken gefragt, als wir zum Jahreswechsel 2020 unsere Gehälter auf links gekrempelt haben. Nicht einfach so, natürlich. Da lagen eineinhalb Jahre voller Fragen, Recherchen, Ideen, Diskussionen, Vorschläge, Rückschläge und Entscheidungen hinter uns. Herausgekommen ist etwas, das wir unser „Quantum-System“ nennen — der hausgemachte Versuch, ein Gehaltsmodell für unser Team zu finden, das sich möglichst gerecht und fair anfühlt und bei dem wir als Menschen im Mittelpunkt stehen. Nach 18 Monaten Quantum haben wir unser System nun erstmals zur Nachuntersuchung gebeten — und können ausführlich berichten.
Während der erste Teil dieser Artikelreihe die Hintergründe und Motive beschreibt, die zur Entstehung unseres Quantum-Systems beigetragen haben, möchte ich im zweiten Teil den Blick auf seine konkreten Wirkweisen und Methoden lenken. Seit fast 2 Jahren unterstützt es uns bei der persönlichen Standortbestimmung im Team, macht unsere individuellen Stärken und Entwicklungspotenziale sichtbar, verbessert unser Gefühl für die Organisation und setzt unsere Gehälter in einen übergeordneten Kontext. Es ist bestimmt nicht perfekt — aber funktioniert gut für uns. Kann es auch andere inspirieren?
Bausteine & Methoden
Es ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die Zusammenhänge und Dynamiken in einem Team wirklich zu überblicken und so zu steuern, dass sich alle optimal entfalten können. Einerseits will jedes Teammitglied mit seiner ganz individuellen Persönlichkeit gesehen und berücksichtigt werden. Andererseits muss auch das Zusammenspiel im Team verstanden und ausbalanciert werden. Selbst intensive Recherchen haben uns kein einzelnes Werkzeug offenbart, das genau geeignet schien, all unseren Vorstellungen gerecht zu werden. Also haben wir mit dem Quantum-System selbst einen Baukasten aus Werkzeugen und Methoden zusammengestellt, die (für uns) sinnvoll ineinandergreifen und aufeinander aufbauen:
- „Hier bin ich“ — Im ersten Schritt machen wir mit einer einfachen, intuitiven Metrik unsere persönlichen Facetten in Form von vier getrennten Dimensionen sichtbar, die unserer Auffassung nach eine differenzierte Betrachtung verdienen. Sie helfen uns bei der eigenen Positionsbestimmung, inspirieren die Selbstreflexion, dokumentieren unsere persönliche Entwicklung und zeigen Veränderungspotenziale auf.
- „Hier sind wir“ — Gemeinsam ergeben die Standortprofile aller Teammitglieder die aktuelle „Landkarte“ unseres Team-Gefüges. Durch die Quantum-Dimensionen lassen sich die unterschiedlichen Rollen und ihre Besetzungen leicht in einen Zusammenhang miteinander bringen. Stehen die Einschätzungen der Einzelnen auch im Verhältnis zueinander? Gibt es Spannungen oder Unwuchten, denen wir begegnen müssen?
- Die regelmäßige Beschäftigung mit den Rollen, Personen und Strukturen der Organisation obliegt nicht nur einigen wenigen „Kartografen“. Vielmehr bezieht unser Sondierungsprozess das gesamte Team mit ein, ist kollegial und konsultativ und findet in Kreisen mit unterschiedlichen Besetzungen statt. Beginnend mit Einzelgesprächen in 3er-Besetzung — unseren Quantum-Workshops — entsteht in mehreren Iterationen ein Gesamtbild der Organisation, das am Ende per Konsent vom Team bestätigt wird. Auf diese Weise sind gegenseitige Kenntnis, Akzeptanz und Unterstützung bestmöglich fundamentiert — und allein mit dieser gemeinschaftlichen Feststellung wäre unser wichtigstes Ziel bereits erreicht: Ein wirklich umfassendes, gemeinsames Team- und Organisationsverständnis.
- Die gewonnen Erkenntnisse dienen uns aber gleichzeitig auch als Grundlage, um daraus unsere Gehälter für die nächste Zeit abzuleiten. Für jedes Teammitglied ergeben die abgestimmten, persönlichen Dimensionswerte einen individuellen Faktor — das namensgebende Quantum —, das als Teil einer Formel direkt zu einem ganz konkreten Gehalt führt. Offen, transparent und nachvollziehbar, nach denselben Regeln für alle, mit festen Unter- und Obergrenzen.
- Mit der spielerischen Visualisierung unserer Quantum-Punkte im Stil von Quartettkarten — unserem Quantum-Deck — nutzen wir Gamification-Elemente, um die komplexen Zusammenhänge in ein anschauliches, sympathisch-herausforderndes Format zu bringen. In Verbindung mit den Quantum-Workshops hilft uns dieses Artefakt, unsere persönlichen Positionen greifbar zu machen, gegenwärtig zu halten und kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Das untypische Format unserer Quantum-Workshops hat entscheidend zum positiven Ergebnis beigetragen.
Quantum-Dimensionen
Auf der einen Seite möchten wir mit unserem Quantum-System eine möglichst differenzierte Betrachtung unserer Persönlichkeiten und individuellen Rollen kultivieren, statt auf Leistungskennzahlen und Zielerreichung zu schauen. Andererseits finden wir es wichtig, eine möglichst einfache, eingängige und zweifelsfreie Systematik zu haben, die sich zur Dokumentation, Gegenüberstellung und konstruktiven Auseinandersetzung im Team eignet. Und schließlich ist da noch die nicht ganz unwesentliche Nebensache, dass wir einfach visuelle Spielkinder sind und immer auch ein bisschen was zum Anschauen und Anfassen brauchen.
Zur Bestimmung und Beschreibung unserer persönlichen Profile haben wir uns auf vier Dimensionen festgelegt, die zusammen ein recht aussagekräftiges Bild von jedem Teammitglied zeichnen: Rolle, Person, Leistung und Verhalten. Es wurden genau diese vier, weil sie weder die Zusammenhänge zu stark vereinfachen, noch in der Kombination zu komplex anzuwenden sind. Dass wir ihre Namen fast bis zur Missverständlichkeit eindampfen mussten, ist dem geringen Platz auf unseren Quantum-Karten geschuldet — die folgenden Beschreibungen erläutern dafür die Bedeutungen.
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Rolle
Im ersten Schritt hat die Dimension „Rolle“ zum Ziel, die Bedeutung aller einer Rolle zugedachten Aufgaben für die Organisation zu erfassen. Dieser Teil der Betrachtung ist unabhängig von der Person, welche die Rolle letztlich bekleidet. Fragestellungen sind etwa:
- Welches Wissen und Können ist für die Rolle erforderlich?
- Welche Verantwortung ist mit ihr verknüpft, zum Beispiel in Form von Teamführung oder -ausbildung?
- Welche Belastung geht mit der Rolle einher?
- Welche Bedeutung hat die Rolle für die Organisation?
Es scheint naheliegend, dass eine Teilzeit-Bürokraft eine andere Wichtigkeit für das Wohlergehen der Organisation hat, als ein routinierter Teamleiter-Entwickler mit viel Kundenkontakt oder eine begnadete Strategin mit Verantwortung für die Wirtschaftszahlen.
Das Ergebnis der Betrachtung definiert das Höchstmaß, das eine Person — egal welche — in dieser Dimension maximal erreichen kann, also gewissermaßen den oberen Anschlag: „Welche Wichtigkeit könnte die Rolle im Bestfall für die Organisation haben?“ Maßgeblich für die tatsächlichen Quantum-Punkte ist am Ende jedoch nicht dieses Höchstmaß, sondern der Grad, mit dem es einer bestimmten Person gelingt, die Rolle tatsächlich auszufüllen: „Wieviel von der möglichen Wichtigkeit setzt die Person X in dieser Rolle tatsächlich (bereits) um?“
Mit ihrer limitierenden Obergrenze fällt die Dimension „Rolle“ im Vergleich zu den übrigen Dimensionen etwas aus der Reihe. Eine Änderung ihres Wertebereichs ist nur durch formale Umdefinition der Rolle zu erwarten — andere „Reifungseffekte“ gibt es hier nicht. Auch darf die Dimension nicht mit „Leistung“ verwechselt werden, deren Wert sehr wohl und unmittelbar beeinflusst werden kann.
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Person
Die Dimension „Person“ ist gewissermaßen das Gegenstück zu „Rolle“: Sie fragt ausschließlich nach unseren persönlichen Facetten, ohne jeden Bezug zu unseren Aufgaben in der Organisation:
- Welchen Werdegang hat eine Person? Welche (Lebens-)Erfahrung bringt sie mit ins Team?
- Wo steht die Person in ihrem Leben? Was ist ihr sozialer Kontext und welche Erwartungen muss sie dort erfüllen?
- Welchen Bezug zur Organisation hat die Person und was verdanken wir ihr?
Es ist uns sehr wichtig, unsere persönlichen Hintergründe einbeziehen, berücksichtigen und angemessen wertschätzen zu können. Wie weit wir uns dazu gegenseitig Einblick geben, bleibt natürlich unsere eigene Entscheidung. Je nach Lebenssituation übernehmen wir auch im Privaten Verantwortung und haben bestimmte Bedarfe: Geld, Zeit für die Familie, Freiraum für Hobbies oder Sport. Nur glückliche Menschen machen ein glückliches Team — und Glück legen wir bekanntlich nicht an der Garderobe an (oder ab). Es ist also nicht nur unsere Aufgabe, die gemeinsame Zeit und Arbeit im Team positiv zu gestalten — auch über die Grenzen der Organisation hinaus wollen wir uns in unseren Lebensrealitäten sinnvoll unterstützen. Freunde machen das so.
Typischerweise verändert sich unsere persönliche Situation nur vergleichsweise langsam, meist im Gleichtakt mit unseren Lebensstationen. Das allerdings geschieht dafür beinahe von selbst.
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Leistung
Während sich „Rolle“ und „Person“ einem kurzfristigen, unmittelbaren Einfluss weitgehend entziehen, liegen die beiden übrigen Dimensionen direkt in unserer Hand. Beide drehen sich um die Energie, die wir aktiv in die Organisation einbringen. „Leistung“ betrachtet den „nach außen“ gerichteten Anteil, der uns im Umfeld positioniert und am Markt erfolgreich macht.
- Welchen Beitrag, direkt oder indirekt, leistet eine Person zur wertschöpfenden Arbeit der Organisation?
- Welche Einsatzbereitschaft zeigt die Person und wieviel Verantwortung übernimmt sie aktiv?
- Wie entwickelt sie ihre Fachkompetenz, Leistungsqualität und Innovationskraft weiter?
Der Begriff „Leistung“ umschreibt die hier gefragten Aspekte sicherlich nur unzureichend, lässt er doch eine Orientierung an allzu simplen Kennzahlen oder oberflächlicher Zielereichung vermuten. Wir entscheiden uns jedoch bewusst gegen die üblichen Messgrößen wie Zeiteinsatz oder Umsatzanteil und setzen vielmehr auf eine intuitive, gesamtheitliche Bewertung. Der Begriff „Leistung“ ist als abstrakter Platzhalter zu verstehen.
In der Regel sind es Dienstleistungen, die wir erbringen, und die lassen sich nicht so einfach quantifizieren. Die Mehrzahl aller Projekte bearbeiten wir im Team und die Anteile einzelner Personen sind kaum zu differenzieren. Das gilt erst recht, wenn Zeit keine besonders relevante Maßeinheit ist. Daneben sind auch interne, zuarbeitende Aufgaben von essenzieller Bedeutung für die Wertschöpfung und den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation, auch wenn sie sich nie unmittelbar in einer Rechnung niederschlagen. Wenn es fair bleiben soll, dann müssen beispielsweise auch Administration und Buchhaltung eine echte Chance in dieser Dimension haben.
So herausfordernd eine gerechte Bewertung hier sein mag, so klar ist gleichzeitig das Ziel: In der „Leistung“-Dimension liegt eine realistische Chance für alle im Team, ihre eigene Situation wirksam zu verändern — indem sie einen Gang zulegen oder auch zurückschalten.
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Verhalten
Die vierte Dimension „Verhalten“ rundet das Gesamtbild ab: War es bei „Leistung“ die Energie, die uns nach außen hin definiert, so gibt es auch ins Innere hinein viele Möglichkeiten, die Gemeinschaft zu stärken.
- Welche Arbeitshaltung nimmt eine Person ein? Wie positiv ist ihr Einfluss aufs Team?
- Wie wirksam bildet und entwickelt sich die Person weiter?
- Wie sehr und bewusst orientiert sie ihr Handeln am Wohlergehen der Gemeinschaft (Stichwort „Organizational Citizenship Behaviour“)?
- Wie aktiv bringt sie sich ins Teamgeschehen ein?
Nicht alle möchten (und können) im Arbeitsumfeld ihre besten Freunde finden — und müssen es auch nicht. Doch je aktiver und intensiver wir am Gemeinschaftsleben teilnehmen, umso reicher an Perspektiven und Möglichkeiten wird die ganze Organisation. Partizipation und Diversität sind Werte, die wir unbedingt kultivieren wollen. Mit der „Verhalten“-Dimension möchten wir all jene Beiträge erfassen und wertschätzen, die unser Innenverhältnis stärken und den Platz in unserer Mitte begehrenswert machen. High Performer gibt es nicht nur in der äußeren Umlaufbahn.
Quantum-Deck
Bei der persönlichen Standortbestimmung wird den vier Dimensionen jeweils ein Wert zwischen 1 und 5 zugeordnet. Diese Quantum-Punkte drücken aus, wie stark die Dimensionen bei einer Person zum gegenwärtigen Zeitpunkt ausgeprägt sind. Einzig bei „Rolle“ kann der erreichbare Höchstwert niedriger als 5 liegen, abhängig von der genauen Definition der Rolle. Wichtig ist, dass mit der Einordnung stets der Ist-Zustand ausgedrückt wird, nicht ein Soll- oder Wunsch-Zustand.
Mit unseren Quantum-Karten gelingt es uns, komplexe Zusammenhänge in einer leicht zugänglichen Form zu visualisieren.
Die gesammelten Bewertungen illustrieren wir für jedes Teammitglied als physische, ausgedruckte Quantum-Karte — ein Artefakt zum Anfassen, das nicht von ungefähr Ähnlichkeit mit den Spielkarten eines Quartetts hat, wie sie in meiner Kindheit allgegenwärtig waren. Genauso wie das Sammeln, Tauschen und Vergleichen von Rennautos, Robotern oder Sport-Ikonen darf auch die Beschäftigung mit unseren eigenen Stärken spielerische Freude bereiten. Gleichzeitig vermitteln die kompakten Karten die doch recht komplexen Zusammenhänge in sehr anschaulicher und zugänglicher Form.
Das Quantum-Deck mit allen Teammitgliedern eignet sich gut als Gesprächsgrundlage zur Beratung und Erörterung in kleinen und großen Runden, etwa bei der Vor- und Nachbereitung unserer Quantum-Workshops. Zum Abschluss jedes Quantum-Updates werden allen Teammitgliedern ihre aktualisierten, persönlichen Quantum-Karten überreicht. Bei den meisten von uns liegt das Kärtchen irgendwo auf dem Arbeitsplatz und hält die Momentaufnahme unserer Stärken gegenwärtig — als Ansporn, Trophäe, oder einfach nur als Fingerspielzeug beim Video-Callen und Prokrastinieren. ;)
Quantum
Eigentlich hatten wir uns 2018 nur auf den Weg gemacht, unsere Gehälter neu zu organisieren. Mit dem Quantum-System ist etwas entstanden, das weit über unseren ursprünglichen Bedarf hinausgeht — und trotzdem haben wir nicht vergessen, wo die Reise ihren Anfang nahm. Tatsächlich nutzen wir die Quantum-Dimensionen heute auch, um unsere Entlohnung zu bestimmen.
Uns war schnell klar, dass sich unsere neuen Gehälter aus der Kombination eines festen Sockelbetrags und eines zusätzlichen, veränderlichen Anteils ergeben sollten. Wie schon früher wollten wir (uns) einerseits verlässliche Sicherheit bieten, andererseits aber auch einen neuen Möglichkeitsraum für individuelle Verbesserungen öffnen. Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass sich unsere Gewinnsituation damals wie heute nicht eignet, um bei den Gehältern völliges Wunschkonzert zu spielen — ganz und gar nicht.
Im Sinne eines „Mini-Grundeinkommens“ soll der Sockelbetrag sicherstellen, dass niemand unter eine gewisse Mindestschwelle fallen kann. Er ist nur von der individuell vereinbarten Wochenarbeitsstundenzahl abhängig und gilt ansonsten für alle im Team gleichermaßen. Seine Berechnungsbasis hätten wir im Grunde beliebig wählen können. Wir fanden es aber plausibel, uns auf eine Größe zu stützen, über die andere bereits intensiv nachgedacht hatten: Den gesetzlichen Mindestlohn. Ganz unabhängig davon, dass wir ohnehin zur Beachtung verpflichtet sind, hat eine Kopplung an den Mindestlohn automatisch zur Folge, dass sich unsere Gehälter regelmäßig von alleine steigern. Eine grundsätzlich sympathische Perspektive! Zur Berechnung des persönlichen Sockels nutzen wir die gängige Formel zur Berechnung eines Monatslohns:
Für alle, die sich wundern: Der Faktor 13 ÷ 3 ist üblich, um die schwankende Anzahl von Arbeitstagen pro Monat durch unterschiedliche Monatslängen und gelegentliche Feiertage zu kompensieren.
Zur Berechnung des variablen Anteils ziehen wir die Quantum-Punkte heran, wie sie auf unseren Karten stehen, und verdichten sie zu einem einzelnen Faktor: Dem Quantum.
Da die Summe der Quantum-Punkte minimal 4, maximal 20 beträgt, ergibt sich stets ein Quantum zwischen 1,4 und 3,0. Multipliziert mit dem Sockelbetrag ergibt sich schließlich unser individuelles Bruttogehalt:
Alle in unserem Team erhalten also wenigstens den 1,4-fachen und höchstens den 3,0-fachen Mindestlohn. Keine Ausnahmen. Zum Vergleich: Im Jahr 2017 lag die mittlere "Manager to Worker Pay Ratio" in deutschen DAX-30-Unternehmen bei etwa 70, Tendenz steigend. Das Management dieser Unternehmen „verdiente“ also im Schnitt 70 Mal so viel wie „einfache“ Arbeitende. In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) mag die Gehaltsschere weniger weit auseinanderklaffen — bei uns ist sie per Definition auf höchstens 2,14 begrenzt. Real liegt zwischen dem höchsten — derzeit meinem — und dem geringsten Gehalt in unserem Team der Faktor 1,5.
Für alle Mathe-Fans hier noch einmal die vollständige Quantum-Formel:
Quantum-Workshops
Als wir vor 2 Jahren erstmals vor der Aufgabe standen, unsere Quantum-Punkte nach dem neuen System zu ermitteln, waren es vor allem Annika, Klaus und ich, die sich als „Ältestenrat“ traditionell mit Personalthemen beschäftigten. Zu dritt entwickelten wir einen ersten Vorschlag zur Verteilung von Quantum-Punkten an alle im Team, den wir dann von der großen Runde bestätigen ließen. Bei unseren eigenen Punkten enthielten wir uns der Stimme und überließen die Einordnung jeweils den anderen beiden — was in meinem Fall zu einer gefühlten Übervorteilung führte (dazu unten mehr).
Inzwischen, wo wir seit Anfang 2021 auf ein neues Betriebssystem für uns zusteuern, existiert ein Arbeitskreis „Personal & Gehälter“, der sich offiziell mit der Weiterentwicklung und regelmäßigen Neukalibrierung unserer Team-Landkarte befasst. Auch wenn der Kreis grundsätzlich allen offensteht, waren es zunächst nur Annika und ich, die sich dort einfanden — und so waren es auch wir beide, die im Frühjahr die erste Quantum-Rückrunde auf den Weg brachten.
Ich war geehrt, …
Jeff „beraten“ zu dürfen. Anfangs hatte ich Bedenken, konstruktive Kritik sowohl positiv als auch negativ geben zu können, aber ich habe einfach mal alles auf mich zuspazieren lassen. Letztendlich gab es keine Überraschungen. Es hat sich gut angefühlt, Jeff meine positive Sicht zu präsentieren, dafür umso unangenehmer, negatives Feedback von mir persönlich und vom Team zu äußern. Aber für mich war es trotzdem gut, weil: (EINFACH) MAL DIE KOMFORTZONE VERLASSEN UND SICH WAS TRAUEN! Das hat uns meiner Meinung nach noch ein Stück zusammengeschweißt.
Expertin für barrierefreie Dokumente
Personalgespräch reloaded
Mitarbeitergespräche — eine gerngehasste Institution, die es bei uns nie gegeben hat. Uns war zwar klar, dass ein persönliches Gespräch mit allen am Anfang stehen musste. Doch wie dieses gestalten, so dass es nicht zum unangenehmen Schaulaufen werden würde, bei dem die wirklich wichtigen Themen auf der Strecke blieben? Persönlich blickte ich den Gesprächen äußerst aufgeschlossen entgegen — etwas übertrieben unbefangen vielleicht, für den Geschmack einiger meiner Kolleginnen und Kollegen. Denn während ich selbst (als ewig Selbständiger) nie ein solches Gespräch hatte führen müssen, auf keiner Seite des Tisches, verbanden andere eher Unangenehmes mit der Vorstellung. Irgendwie mussten wir es hinbekommen, den Unterredungen eine grundpositive Atmosphäre zu geben, die vom Start weg ehrlichen, intensiven und wertschätzenden Austausch in alle Richtungen ermöglichte.
… im Personalgespräch machen bei uns allenfalls die Gastgebenden.
Was war unser Ziel? In unseren Gesprächen sollte es ausdrücklich nicht darum gehen, einfach nur Leistungen und Fehler aus der Sicht von Vorgesetzten wiederzukäuen und dann daraus Ziele für die nächste Zeit abzuleiten. Stattdessen sollte sich ein offener Raum für ausgiebige (Selbst-)Reflexion ergeben, in dem alle den passenden Rahmen finden würden, ihr Eigenbild mit der Außensicht des Teams abzugleichen. Individuelle Stärken sollten erkannt und gewürdigt, Entwicklungspotenziale aufgedeckt und vergegenwärtigt werden. Insgesamt sollte es vor allem ums Zuhören gehen, und in letzter Instanz um das Ausbalancieren von Möglichkeiten über die ganze Arbeitsgemeinschaft hinweg.
Begriff kommt von begreifen
Wir führen keine „Mitarbeitergespräche“, sondern veranstalten „Quantum-Workshops“. Was im ersten Moment vielleicht nach einer trivialen Umbenennung klingt, ist alles andere als Altes im neuen Gewand. Denn wie wir Dinge nennen, beeinflusst ganz maßgeblich unser Verständnis. Wenn „Mitarbeitergespräch“ ein belasteter Begriff ist, müssen wir ihn abstreifen und brauchen einen neuen, mit dem keine negativen Erwartungen verknüpft sind. Im Rückblick ist es erstaunlich, wie schnell wir uns an die Workshop-Bezeichnung gewöhnt haben — und wie positiv belegt sie für uns heute ist.
Deine zentrale Frage war also:
Worin bin ich Expertin?
Kontext & Kulisse
Auch die Kulisse und der Kontext spielen eine maßgebliche Rolle für den Gesprächsverlauf. Wieviel echter Tiefgang ist wohl von einem „persönlichen“ Gespräch zu erwarten, das im selben Besprechungsraum und am selben Tisch stattfindet, wie das drölfzigste Video-Meeting der Woche? Wie erzeugt man zuverlässig eine Gesprächsatmosphäre, in der es allen Beteiligten leicht fällt, sich zu öffnen und vielleicht auch mal einer unangenehmen Wahrheit ins Auge zu blicken? Einen Abend lang war ich erfolglos auf der Suche nach geeigneten Icebreaker-Kunststückchen — mit ausschließlich hanebüchenen Resultaten.
Dann hatte ich die Idee, wir könnten unsere Workshops ja im Laufen veranstalten, völlig corona-verträglich obendrein. Zum nächsten, wirklich großen Park mit Wiesen, einem Bachlauf, See und vielen Wäldchen sind es von unserem Büro aus gerade mal 5 Minuten. Trotzdem war unklar: Wäre beim Laufen ausreichend Konzentration da? Würde der Augenkontakt wie beim Gegenübersitzen fehlen? Was, wenn sich ein Workshop in eine unangenehme Richtung entwickeln würde? Wie käme man dann möglichst schnell raus aus der Nummer? Trotz punktueller Skepsis wollten wir es versuchen — und wir hätten nicht reicher belohnt werden können! Die Workshops nicht im Sitzen im Büropferch zur veranstalten war die beste Entscheidung jemals.
Wie erwartet …
war es wieder ein Gespräch in vollkommen entspannter Atmosphäre, so dass über alles offen und unaufgeregt gesprochen werden konnte. Ich finde auch die Dreier-Konstellation wichtig. Das hat von der Stimmungslage eher was von über Gott und die Welt plaudern, bleibt aber durch den Moderator trotzdem zielgerichtet.
Es tut auch gut, in bestimmten Einschätzungen bestärkt zu werden. Gleichzeitig wurden Dinge klar, an die ich alleine nie gedacht hätte oder die ich aus ganz anderem Blickwinkel betrachtet habe. Dieses Synchronisieren der eigenen und fremden Wahrnehmung auf eine, wie gesagt, total entspannte und konstruktive Weise gibt einem ganz viel neuen Schwung, finde ich.
Leitender Web-Entwickler
Gastgebende & Ratgebende
Bereits bei unseren Selbsteinschätzungsgesprächen 2 Jahre zuvor hatten wir ein 6-Augen-Prinzip für wichtige Gespräche eingeführt, um Missverständnissen vorzubeugen und die Sachlichkeit zu unterstützen. Gerade in Team-Angelegenheiten sehen wir es kritisch, wenn sich zu viel Macht und Verantwortung bei zu wenigen konzentriert. Für die Quantum-Workshops kreierten wir deshalb die Idee der Impuls- beziehungsweise Ratgebenden: Als Mitglieder des Personal-Arbeitskreises würden zunächst Annika und ich die Rolle der Gastgebenden übernehmen und uns die Workshops zufällig untereinander aufteilen. Annika würde 4, ich 5 Workshops organisieren — einen davon jeweils miteinander — und dazu je ein Teammitglied einladen. Das Teammitglied könnte sich eine dritte Person als unterstützende oder ratgebende Instanz aus dem übrigen Team wählen, um Teilnahme bitten und zum Workshop hinzuziehen. Verzichtete das Teammitglied auf eine eigene Wahl, aus welchen Gründen auch immer, so würden je nachdem Annika oder ich den dritten Platz auffüllen.
Für unsere ersten Workshops wählten 7 von 9 Teammitgliedern individuelle Ratgebende, und die übrigen beiden waren mit dem Doppel aus Annika und mir als Standardbesetzung glücklich. Die Entscheidungsmotive waren so vielfältig wie persönlich: Manche fragten ihre nächsten Nachbarn, mit denen sie häufig und eng zusammenarbeiten, weil sie sich davon wertvolle Impulse aus der täglichen Praxis versprachen. Andere wählten vergleichsweise „entfernte“ Kolleginnen oder Kollegen, um zu erfahren, welchen Eindruck sie auf diese machten. Ich selbst bat Jeff darum, mein Ratgeber zu sein, weil ich mich seiner traditionell direkten und gelegentlich durchaus kritischen Meinung aktiv stellen wollte. Schließlich ist aber auch „einfach nur Beistand“ ein völlig legitimer Grund für die Wahl der Ratgebenden.
Ich finde, …
wir hatten ein entspanntes Gespräch, auch und gerade weil ich nicht so gerne über mich selbst plaudere ;) Lieben Dank an Nina und Joschi für Ihre Sicht auf mich, und tatsächlich war gerade Ninas Sicht spannend, weil ich ja tatsächlich außerhalb des Umsetzer-Teams etwas separat stehe und da oft nicht so sicher bin, was der Rest des Teams so denkt… Gerne so wieder! ;)
Projektleiterin, Prokuristin, Mitglied der Geschäftsleitung
Vorbereitung
Annika und ich kamen überein, dass wir es wichtig finden, dass alle Workshops zumindest im Ansatz gleich strukturiert sind und sich die Beteiligten angemessen vorbereiten, allen voran die Protagonistinnen und Protagonisten. Freilich lassen sich derart komplexe Gespräche nicht vollständig vorab durchplanen — insbesondere, weil wir uns vorgenommen hatten, die Workshops zeitlich nicht zu beschränken: Sie würden so lange dauern, wie sie eben dauern. Trotzdem (oder gerade deshalb) wollten wir dem Team ein paar gezielte Impulse für die Vorbereitung geben.
Wir entwickelten einen 2-seitigen Memo-Bogen mit offenen Fragen und Aufgaben, den wir sowohl den Teammitgliedern, ihren Ratgebenden, als auch uns Gastgebenden zur Verfügung stellten. Die ausgefüllten Bögen würden wir am Ende jedes Workshops einsammeln, um sie zur Nachbereitung weiter zu nutzen. Die Hälfte der 8 Themen im Memo-Bogen waren so ausgelegt, dass sie von allen am Workshop Beteiligten in einer Runde behandelt werden konnten. Die übrigen Fragen richteten sich nur an das Teammitglied selbst — Gastgebende und Ratgebende würden allenfalls Verständnisfragen stellen, aber keine eigene Einschätzung abgeben.
Erst nach der Fertigstellung unseres Memo-Bogens wurde ich auf das soziokratische Entwicklungsgespräch aufmerksam — eine Version des Mitarbeitergesprächs aus der Soziokratie. Es gab deutliche Parallelen bei einzelnen Fragestellungen in beiden Ansätzen. Insbesondere gefiel mir die positive, nach vorne gerichtete und auf mögliche Verbesserungen konzentrierte Formulierung der soziokratischen Variante. Ich passte also die Fragen unseres Memo-Bogens nochmals an und gelangte schließlich zu folgendem Katalog:
- Was gelingt dir bei deinen Aufgaben gut? Worauf bist du stolz? Was hat sich nach deinen Erwartungen entwickelt? Wo bist du über dich hinausgewachsen? (in einer Runde zu bearbeiten)
- Welche Entwicklungspotenziale und Verbesserungsvorschläge siehst du? Gab es Rückschritte? Wo bist du hinter deinen Erwartungen zurückgeblieben? Wovon bist du enttäuscht? (in einer Runde zu bearbeiten)
- Was gibt dir Energie und lässt dich wohlfühlen?
- Was raubt dir Energie und bereitet dir Sorgen?
- Welche Stärken hast du darüber hinaus? Wie willst du dich entwickeln? „Ich möchte …“ (in einer Runde zu bearbeiten)
- Wer kann wie dazu beitragen, damit sich die Potenziale entfalten? Was kannst du tun? (in einer Runde zu bearbeiten)
- Wo siehst du dich heute in den vier Quantum-Dimensionen? Siehst du Veränderungen? Wie siehst du sie begründet?
- Möchtest du dir persönliche Ziele setzen? Welche?
In Bewegung
Es dauerte zweieinhalb Monate, bis wir alle 9 Workshops durchgeführt hatten. Corona-bedingt arbeiteten einige von uns über lange Zeit ausschließlich von zu Hause aus, dazu kamen unsere ohnehin individuell unterschiedlichen Arbeitszeiten. Immer wieder mussten wir Termine verschieben, bis sich die richtigen Personenkombinationen live und in Farbe im nahegelegenen Marienbergpark treffen konnten. Wir hatten kategorisch ausgeschlossen, die Workshops online durchzuführen, also brauchten wir Geduld. Als wir mit Jeffs Workshop, mit Nina als Ratgeberin und mir als Gastgeber Mitte April starteten, lag noch etwas Schnee im Park. Unsicher, wie es mit den Workshops laufen würde, wollte ich eigentlich selbst den Auftakt machen — doch wie es der Zufall wollte, war ich dann Ende Juni das Schlusslicht.
… waren nicht nur die Gespräche, sondern auch unsere Routen durch den Park. Kein Workshop war wie der andere.
Die Workshops liefen wie von selbst. Wir einigten uns auf eine bestimmte Redereihenfolge für solche Themen, die in Runden besprochen wurden: Es starteten immer die Protagonistinnen und Protagonisten, dann folgten die Ratgebenden, und schließlich rundeten die Gastgebenden ab. Wir begannen jeden Workshop mit einer Check-In-Runde, genauer mit der Frage: „Wie bist du heute hier?“ (was natürlich nicht auf das Verkehrsmittel, sondern den Gemütszustand abzielte). Schon im ersten Workshop mit Jeff und Nina waren wir gut vorbereitet, und es entstand schnell ein wunderbarer, konstruktiver und sehr wertschätzender Gesprächsfluss. Da wir alle drei auch noch an nachfolgenden Workshops beteiligt waren, wurden wir unbemerkt zu methodischen Botschaftern und konnten den Spirit, der sich einstellte, gut in die nächsten Gespräche transportieren.
Im Ablauf orientierten wir uns an den Memo-Bögen, wobei die Fragen-Paare 1 + 2 und 3 + 4, die sich auch im Bogen gegenüberstehen, oft gemeinsam als ein Thema mit 2 Seiten besprochen wurden. Wie sich herausstellte, nahmen gerade diese Abschnitte den allergrößten Teil der Zeit ein. Der kürzeste Workshop dauerte gut 2 Stunden, im längsten Fall wurden es fast 4. Keine Minute davon war verschwendet, und jedes Gespräch förderte Erstaunliches, teils Herzerwärmendes zu Tage. Nicht selten Vertrauliches, manchmal auch Ungeplantes oder sogar Unangenehmes. Doch am Ende kehrten wir immer mit einem Gefühl von Ausgeglichenheit und Zufriedenheit zum Büro zurück. Wo noch Restskepsis oder Unsicherheit dem Format oder den Ratgebenden gegenüber bestand, wichen diese Befürchtungen schnell der Überzeugung, dass wirklich alle gehört und verstanden wurden. Nie wieder anders!
war eine der kompaktesten, aber treffendsten, spontanen Rückmeldungen.
Viele verschiedene Workshop-Details haben einen Anteil daran, wie positiv das Ergebnis ausgefallen ist: Die Vorbereitung und die damit einhergehende Beschäftigung mit sich selbst und allen übrigen im Team, die Wahl und Teilnahme der Ratgebenden, das Laufen, die Ruhe und Zeit, die wir uns dafür genommen haben, die Struktur während der Workshops, und nicht zuletzt die Bereitschaft und Offenheit aller Teilnehmenden. Wieviel die Workshops mit uns gemacht haben, wurde gerade letzte Woche nochmal deutlich, als sie im Rahmen unserer kleinen Jahresabschlussfeier als eines der positivsten Ereignisse 2021 Erwähnung fanden. Yeah!
Ich fand es schön, …
mal so ausführlich und überhaupt Zeit zu haben, über sich und die Arbeit zu sprechen. Viele Dinge, die ich geahnt habe, wurden mir bestätigt; und Aspekte, die ich nicht auf dem Schirm hatte, geben mir konkrete Anknüpfungspunkte, an denen ich arbeiten kann. Am wichtigsten war für mich am Ende das Sprechen über die fernere Perspektive. Denn im Tagestrott denken wir selten mal über zwei Wochen hinaus, und da geht es auch in erster Linie um die Kunden und die Arbeit, nicht um uns.
Web-Entwickler & -Designer
Auswertung
Die Auf- und Nachbereitung der Workshops hat nochmal eine ganze Weile in Anspruch genommen, da wir auch hier einen iterativen Ansatz verfolgen und letztlich das gesamte Team einbeziehen wollten. Schon während der Workshops tauschten Annika und ich uns immer wieder über unsere Erfahrungen und Eindrücke aus. Bis zum Abschluss der Workshops war auch Klaus dem Arbeitskreis Personal & Gehälter beigetreten, weshalb er uns ab der Auswertung unterstützte. Interessanterweise waren wir damit wieder dieselbe Kernbesetzung, die sich bereits 2 Jahre zuvor um die erste Einordnung gekümmert hatte.
Im ersten Schritt rekapitulierten wir in mehreren Arbeitskreis-Sitzungen, also zu dritt, nochmals alle Workshops, verdichteten die Entwicklungspotenziale, die aufgedeckt worden waren, und extrahierten die wichtigsten Kernthemen. Es sollte nichts verloren gehen oder übersehen werden. Im selben Zug war es auch unsere Aufgabe, die Veränderungen nachzuvollziehen, die einzelne Teammitglieder bei ihren Quantum-Punkten argumentiert hatten, und anschließend teamübergreifend in Relation zueinander zu setzen. Das Interessante: Nur etwa die Hälfte des Teams nahm für sich eine Steigerung der Quantum-Punkte in Anspruch, weil es empfand, sich in einzelnen Bereichen weiterentwickelt zu haben. Andere hingegen sahen bei sich keine nennenswerten Veränderungen oder traten gar einen Schritt zurück. So beantragte ich persönlich ein "Downgrade" in zwei Dimensionen, um für mehr Angemessenheit zu sorgen und meiner neuen, weniger betonten Rolle im Sinne unseres neuen Betriebssystems Rechnung zu tragen. Insgesamt konnten wir die meisten Vorschläge nachvollziehen und sahen uns kaum veranlasst, lenkend einzugreifen.
In mehreren Beratungsschritten werden die Ergebnisse der Quantum-Workshops immer weiter verdichtet. Auch die Quantum-Punkte werden neu verteilt.
Unser Beratungsergebnis dokumentierten wir in Form von Auswertungsbögen für jedes Teammitglied. Die Bögen trugen wir in den erweiterten Kreis der Ratgebenden und baten um dort um Korrektur und Zustimmung. Schließlich fassten wir die Ergebnisse ein letztes Mal in Abschlussbögen zusammen, die wir dann im Oktober dem Plenum zum Konsent vorlegten. Die konzentrierten Erkenntnisse aus den Workshops waren durchaus interessant für alle — mit besonderer Spannung wurden aber natürlich die neuen Quantum-Punkte erwartet. Würde jemand einen schwerwiegenden Einwand gegen unsere Vorschläge vorbringen?
Erfreulicherweise trafen unsere Ergebnisse auf Wohlwollen, und noch viel mehr: In Summe würden die neuen Quantum-Punkte zu 10% mehr Personalkosten führen, was angesichts der momentan angespannten Lage und dem zu Neujahr ohnehin steigenden Mindestlohn einen erheblichen Kraftakt darstellen würde. So beschloss das Team, die Inkraftsetzung der neuen Zahlen eine Weile hinauszuzögern und Anfang 2022 erneut zu prüfen.
Zufrieden können wir sagen: Quantum-Update 2021 erfolgreich abgeschlossen!
Interessierten stelle ich zu Illustrationszwecken eine vollständige, leider nicht barrierefreie Sammlung der gescannten Artefakte meines eigenen Quantum-Workshops als PDF zur Verfügung. Die Fragen im Memo-Bogen, die in Runden zu besprechen sind, sind mit einem eingekreisten „R“ gekennzeichnet.
Fazit
Mit unserem Methoden-Mix versuchen wir, grundlegend unterschiedlichen Ansprüchen gerecht zu werden: Einerseits möchten wir als Menschen im Mittelpunkt stehen und fordern eine differenzierte Betrachtung unserer individuellen Rollen und Persönlichkeiten. Andererseits sollen die Schlüsse, die wir ziehen, für alle im Team und darüber hinaus nachvollziehbar, transparent und leicht zugänglich sein. Ausdifferenzierung und Einfachheit stehen sich hier diametral gegenüber.
Im Moment glauben wir, mit unseren Quantum-Dimensionen ein passables Abstraktionsniveau gefunden zu haben — dem man vielleicht immer noch Vereinfachung nachsagen kann, aber mal ganz ehrlich: So schlimm, dass Personalgespräche hinter verschlossenen Türen und gewillkürte Gehaltsabsprachen die bessere Alternative wären, finden wir das nicht.
Was unsere Gehälter betrifft, entscheiden wir uns mit dem Quantum-System bewusst für einen etwas geregelteren Weg, als es zum Beispiel das Bedarfsgehalt oder vollständig selbstbestimmte Gehälter vormachen. Beratungen haben allerdings ergeben, dass sich nicht alle bei uns im Team mit dem notwendigen Selbstvertrauen und ausreichend Eloquenz ausgestattet fühlen, um einen noch freieren Schritt zu gehen. Wir sind auf der anderen Seite zuversichtlich, das wir durch die Einbeziehung unseres (zugegeben überschaubar großen) Teams in unsere Quantum-Workshops durchaus sicherstellen können, dass alle Positionen gehört werden und nichts einem mechanistischen, bürokratischen oder geheimniskrämerischen Prozess überlassen wird.
Vor 2 Jahren haben wir mit unsem Quantum-System eine Reise mit offenem Ziel angetreten. Ob wir inzwischen angekommen sind, wissen wir noch nicht genau — aber das Panorama bis hierhin ist fabelhaft!
Organisationsentwicklung ist zwar nicht unser normaler Job, aber wir sprechen gern über die Selbstversuche, die wir unternehmen. Wenn Sie sich dazu mit uns austauschen oder weitere Details erfahren möchten, kontaktieren Sie uns gerne! Und natürlich sind alle Fragen und Kommentare mehr als willkommen.